提升標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)肅流程程序化，是在2011年工作方向的基礎(chǔ)上提出的，具有延伸性。標(biāo)準(zhǔn)提升了要鞏固，流程形成一個(gè)閉環(huán)以后按程序化（類似于司法程序）來辦，說實(shí)話，公司還有很多標(biāo)準(zhǔn)要提升、程序要完善。
自公司辦公會(huì)徐總提出2012年工作方向和七個(gè)“以”，服裝車間舉行了兩次班長級(jí)以上管理人員座談會(huì)和一次全體員工大會(huì)，會(huì)上闡述了2012年的工作方向。下面談?wù)勎业睦斫狻?/div>
一、工藝引領(lǐng)
服裝車間技術(shù)科擔(dān)任這一角色，根據(jù)客戶提供的資料，技術(shù)科按流程做樣品，客戶確認(rèn)后下訂單。技術(shù)科在定工藝、測(cè)秒時(shí)，班組投產(chǎn)后工藝要求不能隨便改動(dòng)，省略一些工藝做成成品后客戶不認(rèn)可返修就更麻煩。工藝員確定班組后（引領(lǐng)）定時(shí)到班中巡檢，指導(dǎo)每位員工工藝標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，班組執(zhí)行不到位，此問題尤為突出，所以，在班組巡檢工藝尤為重要。例如華紡長褲主標(biāo)、主標(biāo)客戶標(biāo)準(zhǔn)沒有吃透抱著差不多就行，按規(guī)定打板，前期打板到后期改用目測(cè)結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相差2毫米，造成部份返修。
二、品質(zhì)管理要站在客戶立場上
檢驗(yàn)分為班檢、前檢、復(fù)檢、總檢，一些問題突出在班檢，也就是說一切問題要在班中發(fā)現(xiàn)并解決。現(xiàn)在班檢只驗(yàn)成品，半成品檢驗(yàn)缺失，為此，加大技術(shù)科、總檢、班長的班中半成品的控制，尤其剛開始投產(chǎn)的品種。同時(shí)加大對(duì)前檢和班檢的測(cè)評(píng)、復(fù)檢，通過前檢的測(cè)評(píng)、客戶投訴對(duì)總監(jiān)測(cè)評(píng)。品質(zhì)管理在車間是車間說了算，到了客戶手里索賠多少是客戶說了算的，哪些可控哪些不可控大家一目了然。
三、班長的崗位職責(zé)
班長做首件，首先吃透工藝安排流序，按期完成產(chǎn)量，現(xiàn)在班中人員少，技能水平參差不齊，新訂單投產(chǎn)后屬慢熱狀態(tài)，生產(chǎn)效率低下，為完成交期有時(shí)班長頂序，從而忽視了質(zhì)量檢查，為此，車間的頭等大事是招人。
四、車間的頭等大事是招人
服裝車間想實(shí)現(xiàn)盈利至少三百人以上。舉例說明：新芳華上衣加工費(fèi)11.5元/件，給工人加工費(fèi)約7.5元/件，車間想實(shí)現(xiàn)盈利接單必須加工費(fèi)15元/件以上，這也不夠現(xiàn)實(shí)。員工多了創(chuàng)造的價(jià)值就增加，所以說目前車間重要任務(wù)是招人。在招人方面，車間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)如下和大家共享。穩(wěn)定新員工，新進(jìn)員工來到一個(gè)新環(huán)境要適應(yīng)，技能培訓(xùn)要適當(dāng)，別把他們嚇跑。合格后再投入生產(chǎn)，同時(shí)要求其它部室給予愛護(hù)、幫助，千萬別拿著雞毛當(dāng)令箭吆五喝六的。發(fā)傳單已經(jīng)不起作用了，周圍廠子都在招人，現(xiàn)在打電話招回流失的人，然后鼓勵(lì)員工招他周圍熟悉的人，打聽附近關(guān)停的廠子。作為車間負(fù)責(zé)人一定明確正人先正己，平等對(duì)待每一位員工，多和愛發(fā)牢騷的員工交流，因?yàn)樗麄兛床粦T的事正是你管理上的漏洞。
五、抬頭看路才能低頭拉車
方向感有了才能干好本職工作。2012年公司工作方向提升標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)肅流程程序化。服裝車間前期出現(xiàn)的問題在工作流程上形不成閉環(huán)，銷售、生產(chǎn)、倉庫三者的關(guān)系，往往忽略倉庫這個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)要求財(cái)務(wù)部每月盤點(diǎn)一次，把問題控制在當(dāng)月解決。
六、團(tuán)隊(duì)齊頭并進(jìn)、步調(diào)一致
服裝車間的特性是全部手工制品，工資按計(jì)件，不同于其他車間，機(jī)器只要轉(zhuǎn)就有產(chǎn)量，車間缺人只是消耗增加和質(zhì)量差。服裝車間干什么事都要秒時(shí)（錢）。所以服裝車間養(yǎng)成兩耳不聞窗外事，一心只蹬縫紉機(jī)，從而有些事與公司步調(diào)不一致。咨詢其他服裝廠工資發(fā)放類似于銀行系統(tǒng)保密，每個(gè)員工只知道自己發(fā)多少錢從不撕咬。服裝車間要認(rèn)真遵守公司的各項(xiàng)流程，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上要付出比其他車間多幾倍的力量。經(jīng)過半年多的思想調(diào)整，現(xiàn)在服裝車間以大局意識(shí)為基礎(chǔ)團(tuán)結(jié)一心步調(diào)一致。
七、以職責(zé)的結(jié)果來驗(yàn)證能力
以班長為例，班中投產(chǎn)保證交期的同時(shí)抓質(zhì)量，抓人員（穩(wěn)定、技能）。分析人員流失帶來的后果。以每班25人為例，班中投產(chǎn)交期一個(gè)月，班中人員流失沒引起班長的重視，25人變成15人，交期完不成，加班，人的精力下降，質(zhì)量差，銷售調(diào)單。1、班組人員少，班長頂序，質(zhì)量無保證，返修率增加，交期延誤。2、為保證交期銷售接單量小，頻繁換單，工人對(duì)新單適應(yīng)慢，工資降低，人員流失。所以，下一步的工作重點(diǎn)就是如何控制人員的流失，并以此驗(yàn)證班長的工作能力。
